Nous misons sur quatre leviers porteurs
de succès pour les organisations du 21e siècle.
Nous misons sur quatre leviers porteurs
de succès pour les organisations du 21e siècle.
Fournir des solutions créatives aux enjeux
de gestion, d’engagement et de performance
des organisations du 21e siècle par un réseau multidisciplinaire d’experts reconnus
Faire la différence en proposant des
réponses pour mieux concilier les besoins
des personnes et ceux de l’organisation
C’est le premier levier et c’est probablement le plus important des quatre dans ce monde en turbulence et empreint de beaucoup d’incertitudes quant à l’avenir économique de nos organisations et des équipes qui les composent.
Se doter d’une vision, c’est donner un sens à ce qu’on fait, soit une direction claire pour aligner tous les membres de l’organisation ou de son équipe.
En plus de révéler le sens de ce qu’on doit accomplir, définir clairement un but audacieux à atteindre inspire et engendre une véritable source de motivation chez soi et chez les collaborateurs tout en encourageant le dépassement.
C’est aussi choisir ce qui convient pour l’avenir de l’organisation ou de son équipe. C’est cibler ce qui est concrètement le plus important en prenant en compte la mission fondamentale de l’organisation ou de l’équipe, les enjeux et les opportunités du contexte.
Ce n’est pas facile de se doter d’une vision significative audacieuse. Beaucoup de personnes et de circonstances environnantes encouragent à adopter une prudence paralysante. Il faut donc parfois accepter d’aller à contre-courant, prendre le courage de foncer et proposer quelque chose qui amène les collaborateurs à travailler solidairement vers le grand objectif.
Pour le leader de l’organisation ou de l’équipe, les questions à réfléchir et à approfondir sont : Quelle est la marque que je veux laisser après mon passage? Quel est le grand défi qui fera faire un bond remarquable à mon organisation ou à mon équipe?
Gilles Vigneault a écrit il y a quelques années : « Sous le manteau de la prudence qu’on prend parfois pour de la sagesse, on reconnaît souvent la peur ». Cette citation est encore d’actualité dans nos organisations contemporaines.
Celles-ci sont confrontées à l’évolution rapide de l’environnement, des besoins des clients et des offres des concurrents. Leur plus grand piège est d’être paralysées par la peur du risque de faire différemment et de s’enfermer dans la prudence de ce qu’elles connaissent et font déjà.
Les organisations doivent apprendre à changer profondément et continuellement à une vitesse accélérée. Il faut donc créer des organisations agiles, innovatrices et inspirantes qui mettent le client au centre des discussions sur le changement et qui l’amènent à participer au processus de création des nouveaux produits et services.
Pour ce faire, il faut engager les membres de l’organisation dans le mouvement des changements nécessaires en ne cherchant pas la perfection du premier coup et en leur donnant les conditions pour cocréer avec le client.
De plus, il ne faut plus être dans une position de traiter les résistances au changement des collaborateurs. Elles témoignent de la peur d’agir autrement. Il faut plutôt aller complètement à l’inverse et développer chez eux la « passion du changement pertinent ».
Cela signifie recadrer positivement les menaces, les défis, les enjeux, les demandes inhabituelles comme étant des opportunités de construire ensemble le futur.
Il faut en venir à ce que les membres de l’organisation ne voient plus le changement comme étant désagréable à subir, mais qu’ils le voient plutôt comme l’occasion de se maintenir à jour et performants.
Pour être à succès et survivre à moyen terme, les organisations ne peuvent plus se construire ou se maintenir selon le modèle du vingtième siècle, soit le modèle de l’organisation hiérarchique « command & control ». Elles doivent passer au modèle du vingt-unième siècle, le management collaboratif : un modèle qui concrétise la démocratisation du pouvoir des prises de décisions et qui libère la créativité collective et l’initiative vers l’atteinte des objectifs de la vision proposée.
Il y a de plus en plus de grands leaders d’organisations performantes qui partagent ce que le CEO de Google mentionne dans ses conférences : « Les organisations du futur ne seront pas en mesure d’être aussi contrôlantes que celles du vingtième siècle »… « Il y a une démonstration évidente que les groupes prennent de meilleures décisions que les individus »… « Le rôle du leader n’est pas d’imposer un résultat prédéterminé, mais d’imposer l’exécution… en fixant un échéancier »… « Vous avez besoin de dissidents, soit d’opinions contraires »… « L’innovation vient de petites équipes »
Le management collaboratif se construit par la définition et la mise en place d’ententes de collaboration clarifiant les contributions de chacun en vue de l’atteinte des résultats mutuels visés. Chaque entente précise le fonctionnement dans une équipe et entre les équipes pour assurer de hauts niveaux de pertinence, d’innovation et d’agilité dans la production des résultats.
Les cinq moteurs d’implantation du management collaboratif sont, en séquence : (1) L’intérêt (2) L’action (3) La participation (4) La responsabilisation (5) La prise de certaines décisions conjointes.
Finalement, le management collaboratif est un modèle organisationnel qui peut faire participer les clients et les fournisseurs, avec les membres de l’organisation, dans l’élaboration et la mise en place de stratégies de développement de l’organisation.
Plusieurs études ont démontré un lien direct entre confiance et performance organisationnelle. De même, il a été maintes fois démontré dans les organisations à but lucratif qu’il y a une corrélation directe entre « confiance dans le milieu de travail » et « performance financière ».
En vue d’obtenir avec succès un dialogue constructif et une adhésion aux objectifs de la vision proposée par la direction, la confiance dans le milieu de travail est une des prémisses de base.
Pour atteindre le niveau de confiance recherché, il faut que le leader mise sur la transparence, l’authenticité et l’ouverture à échanger sur les perceptions et le vécu de chacun.
Par ailleurs, dans un contexte de turbulences comme celui qui prévaut depuis quelques années, l’aversion au risque et la peur sont présentes dans plusieurs organisations.
Les leaders bons à reconnaître et à contrer ces émotions chez eux-mêmes peuvent aider leurs collaborateurs à bâtir leur courage à agir et, par le fait même, à libérer tout leur potentiel.
Pour amener les collaborateurs à s’engager proactivement et à prendre des risques d’innover, les comportements de leadership doivent signifier hors de tout doute que la prise de risque est encouragée et même valorisée. Le leader doit être un porteur de confiance à cet égard.
La mise en œuvre d’un leadership porteur de confiance est donc une condition importante au succès des trois autres leviers : Vision significative audacieuse, Passion du Changement pertinent et Management collaboratif.