Découvertes et nouveautés

Remarque préliminaire de l’auteur :

Comme spécialiste de la transformation des organisations, je crois important de poser un regard sur la valeur des démarches d’optimisation de la productivité qui sont actuellement offertes sur le marché et de présenter une option moins médiatisée… mais qui corrige les limites et moins bons côtés des démarches plus connues.

Les démarches d’optimisation de la productivité

Depuis quelques années, un certain nombre de démarches de transformation visant l’optimisation de la productivité sont conduites par des firmes-conseils dont l’ADN est essentiellement du monde du génie industriel et des sciences exactes.

Ces démarches sont généralement fondées sur les paramètres suivants :

• L’édit d’un profil standard d’activités incontournables de supervision à implanter dans l’organisation (ce que certaines de ces firmes nomment « supervision active »)
• Des audits ou des évaluations chiffrées répétées du degré de conformité des cadres de l’organisation à l’application exacte de ces activités prescrites de supervision
• Une période intense d’accompagnement continu de jeunes professionnels qui, par des observations et des rappels, guident les superviseurs à faire les redressements requis pour se conformer aux « meilleures pratiques » décrites dans ce profil standard de supervision
• Ensuite, souvent, la démarche se poursuit par l’établissement de standards d’exécution des activités des employés.  Ainsi, dans un premier temps, la firme collecte les données d’exécution de ces activités par des observations ou par des entrevues d’employés ou de gestionnaires.  Puis, la firme effectue une analyse des façons de faire et des processus afin d’éliminer les tâches inutiles (n’ajoutant pas de valeur) ou en doublon entre les fonctions
• Ces nouveaux standards, établis par la firme, doivent, par la suite, être exécutés par les employés. Ils serviront d’indicateurs de supervision de ces employés par les gestionnaires

Ces démarches s’effectuent en quelques mois par plusieurs professionnels de la firme qui sont (souvent) assignés à plein temps dans le projet.  Pour réussir l’implantation de ces changements imposants, ce groupe de consultants a besoin de se faire transférer, par la direction de l’organisation, les pouvoirs et l’autorité requise pour contrôler les redressements recherchés et faire appliquer les standards édictés avec le maximum de conformité.

Au terme de la démarche, avant de terminer leur mandat, lorsqu’il est constaté que les nouvelles pratiques sont maintenant exécutées telles que prescrites, certaines de ces firmes proposent la création d’un petit groupe interne de « coachs-surveillants ».  Ce petit groupe interne a pour principal mandat la poursuite de l’audit des activités de supervision et des standards exécutés par les employés, de manière à rappeler tout écart dans leur application.

Au moment de la vente d’une telle démarche, ces firmes promettent généralement un taux important d’amélioration financière des coûts d’opération (parfois de l’ordre de 30 % ou mieux sur les coûts actuels).  Certaines vont même jusqu’à garantir ces résultats au terme de leur démarche.  Sans excéder toutefois ce qu’elles peuvent contrôler… soit l’année en cours…

Est-ce que ces transformations de façons de faire sont durables?

Ces démarches sont très séduisantes pour beaucoup de dirigeants qui ont des enjeux à court terme tels que devoir respecter un budget amputé ou réduire leur liste d’attente de services sans ajout de ressources humaines ou financières.

De plus, on constate que ces démarches donnent généralement les résultats promis…  pour l’année en cours…!   Ce qui règle immédiatement les enjeux à court terme de ces dirigeants.

Mais, est-ce que les résultats promis tiendront la route sur le moyen et le long terme, soit plus que l’année en cours ou l’année suivante?  Est-ce que les transformations seront durables?

Pour qu’elles soient durables, il faut retrouver l’une ou l’autre des situations suivantes :

1. Avoir en place des contrôles et un encadrement extrêmement solides et rigoureux de manière à empêcher toute tendance à revenir vers les pratiques antérieures
2. Constater que les superviseurs et les employés en sont venus à adhérer volontairement aux standards prescrits et qu’ils n’ont plus autant besoin d’être encadrés ou contrôlés pour les appliquer

Or, l’expérience démontre que le maintien de contrôles et d’un encadrement rigoureux des façons de faire (la première situation) est insoutenable à long terme.  C’est presque utopique d’envisager que les gens puissent y survivre plus d’une ou deux années dans le contexte social de nos organisations.

D’autre part, l’adhésion volontaire à se conformer à long terme à appliquer de nouveaux standards (la deuxième situation) comporte certaines conditions qu’on ne retrouve pas dans la plupart des démarches de productivité que ces firmes appliquent.

Que faire alors pour résoudre les enjeux « court terme » des dirigeants…. de façon durable?

Heureusement, il est possible de le faire par la mise en œuvre d’une démarche d’optimisation de la performance des équipes qui, tout en livrant les résultats à court terme, comporte les conditions d’adhésion et de durabilité;  une démarche dont les fondements sont ceux du développement organisationnel, de la collaboration et de la participation de toutes les parties prenantes à travailler ensemble à l’atteinte des résultats visés.

Quelles sont donc ces conditions d’adhésion et de durabilité?

L’optimisation de la performance des équipes doit être un projet partagé…

C’est une première condition fondamentale pour assurer l’adhésion et l’engagement des personnes qui vivent d’importants changements.  Le projet doit être partagé par toutes les parties prenantes : la direction, les superviseurs et les employés concernés, les syndicats, les représentants des clients eux-mêmes.

Un projet partagé est un projet qui répond aux principaux besoins fondamentaux légitimes de chacune des parties prenantes.

Pour atteindre cela, la direction doit accepter, non pas de nier ses besoins légitimes, mais plutôt de compléter les objectifs du projet par des objectifs complémentaires qui font en sorte que les autres parties prenantes s’y retrouvent dans les résultats recherchés au terme de ce projet.

Le rôle des conseillers guidant une telle démarche est de faciliter le dialogue et la concertation entre toutes les parties prenantes et de favoriser le rapprochement de points de vue apparaissant parfois contradictoires au départ.  Cette étape doit donc être guidée par des conseillers qui ont des compétences en concertation et en lesquels toutes les parties prenantes ont confiance.  De plus, en appui, l’apport de spécialistes en communication stratégique permet d’associer l’ensemble des employés et des usagers aux résultats de la concertation.

D’aucuns s’inquièteront de la conduite de cette étape de réalisation de la démarche d’optimisation de la performance des équipes.  Ainsi, ils craindront des discussions et des négociations interminables ou auront l’impression d’accorder une forme de droit de veto aux autres parties prenantes vis-à-vis la recherche de satisfaction des besoins de la direction.

Mais, l’expérience démontre que lorsque cette étape est conduite de façon professionnelle, elle n’est ni très longue ni empreinte de blocage à l’optimisation de la performance. Au contraire, elle permet d’éviter les résistances et les objections qui surviennent nécessairement lors de la mise en œuvre de projets axés sur le contrôle et l’encadrement de changements imposés.

Le leadership du projet doit générer une confiance durable et favoriser une transformation positive de la culture du milieu de travail…

Plusieurs études ont démontré un lien direct entre confiance et performance organisationnelle ou performance des équipes et productivité.  De même, il a été maintes fois démontré dans les organisations à but lucratif qu’il y a une corrélation directe entre « confiance dans le milieu de travail » et « performance financière »[1].

D’autre part, pour obtenir avec succès un dialogue constructif et une concertation pertinente sur des objectifs d’un projet partagé d’optimisation de la performance des équipes, la confiance entre les parties prenantes est une des prémisses de base. Les discussions entre les parties prenantes seront toujours biaisées en l’absence d’un minimum de confiance entre elles.  Il subsistera alors des doutes sur les intentions et sur la légitimité des besoins des uns et des autres.

Alors, les interventions prérequises pour le développement du projet partagé consistent à valider l’état du niveau de confiance entre les parties et à le faire évoluer si requis.  Pour atteindre cela, il faut miser sur la transparence, l’authenticité et l’ouverture à échanger sur les perceptions et le vécu de chacun des interlocuteurs dans ses rapports avec l’autre.  Cela nécessite d’échanger et de partager sur les facteurs impactant la confiance interpersonnelle et la confiance dans le milieu de travail et de conclure par des engagements concrets visant à bâtir l’une et l’autre.

Pour réussir ces interventions, les conseillers guidant la démarche doivent pouvoir s’appuyer sur une expertise et des outils éprouvés pour favoriser un dialogue vrai tout en étant constructif.  C’est une activité qui comporte un échange sur des éléments sensibles et qui ouvre le dialogue sur du non-dit.

Mais, les bénéfices à court et à long terme de ces interventions sont indéniables pour bâtir un avenir prometteur et collaboratif, et pour réussir à se doter d’un projet partagé significatif et ambitieux d’optimisation de la performance des équipes.

Les pratiques du futur doivent soutenir la passion du métier et l’engagement à la recherche continue d’excellence…

Il est toujours plus intéressant qu’une démarche d’optimisation de la performance des équipes soit vue comme un début d’un processus de transformation d’une organisation plutôt qu’une finalité.  La situation d’une organisation n’est jamais immuable. De nouvelles contraintes et de nouveaux défis se présenteront dans la foulée d’un contexte en perpétuelle ébullition et porteur de son lot d’enjeux.

Il n’est donc pas sage pour une organisation de se placer dans une situation de dépendance à miser à répétition sur d’autres démarches de transformation des pratiques pour pouvoir répondre à ces nouvelles contraintes et à ces nouveaux défis.

Donc, la démarche d’optimisation de la performance des équipes doit produire les ingrédients et les outils pour assurer la résolution continue des enjeux de gestion et l’adaptation au contexte évolutif.  Pour atteindre cela, il faut développer un contexte organisationnel et un système de gestion qui soutiennent la passion du métier et l’engagement des superviseurs et des employés envers la recherche continue de l’excellence.  Il faut donner le goût du travail d’équipe, de la créativité, de l’amélioration constante et la passion du changement pertinent.

Le rôle des conseillers guidant une telle démarche est de bien prendre en compte les particularités et la nature du rôle et des responsabilités des personnes livrant les produits et services de l’organisation.  Ceci vise à appuyer le design de processus et de pratiques de travail conformes à l’éthique professionnelle et à la mission des intervenants.

Ainsi, les pratiques du futur doivent être conçues de manière à ce que la passion du métier ou de la profession n’en soit pas altérée et qu’au contraire la responsabilisation soit favorisée.

De plus, les conseillers doivent pouvoir enseigner aux superviseurs et aux employés de l’organisation les outils de travail d’équipe qui leur permettront d’être autonomes dans la résolution de nouveaux problèmes de performance des équipes qui se présenteront éventuellement. Cette étape doit donc être guidée par des experts en gestion du changement et en développement de compétences de travail d’équipe et d’amélioration continue.

Par ailleurs, la recherche continue d’excellence mérite d’être appuyée par des campagnes incitatives régulières de communication stratégique pour faire la promotion des bénéfices pour chaque membre de l’organisation et pour les clients de l’organisation.

Les façons de faire standards doivent être développées sur mesure par et pour les personnes et les équipes interdisciplinaires qui les exécuteront…

La meilleure façon d’obtenir l’adhésion des personnes à des changements de façons de faire est de les faire participer à les définir.  De plus, les faire participer au processus d’analyse leur permet de faire un passage graduel entre des habitudes solidement ancrées et les nouvelles pratiques.  Ainsi, cela leur permet de cheminer avec plus d’assurance et de conviction vers les nouvelles façons de faire [2].

D’autre part, la livraison des services se transforme actuellement dans plusieurs secteurs d’activités.  Ainsi, la nouvelle approche consiste à livrer les services aux clients par la voie d’une équipe interdisciplinaire où même le client a un rôle central à jouer. Dans ce contexte, les nouvelles façons de faire et les nouveaux processus ne peuvent se construire dans le respect de toutes les pratiques professionnelles impliquées que par des équipes ayant une représentativité de toutes ces pratiques.  Les nouvelles façons de faire standards doivent alors être développées sur mesure par et pour les personnes et les équipes interdisciplinaires qui les exécuteront [3].

Donc, plutôt qu’édicter et imposer un profil standard composé de pratiques reconnues ou de faire le design en mode expert de nouvelles façons de faire, permettons aux détenteurs des postes de les découvrir par eux-mêmes par leur participation à une analyse approfondie.  Ils sauront alors distinguer ce qui est utile et pertinent de ce qui n’est pas à valeur ajoutée.

Par exemple, au niveau des pratiques de supervision, une stratégie pertinente est de réaliser des entrevues de type « approche positive »[4] où les superviseurs découvrent auprès de leurs propres employés, sous forme d’anecdotes, les interventions que les employés considèrent les plus pertinentes et satisfaisantes pour leur permettre de bien performer et être mobilisés.  Notre expérience démontre qu’une telle approche permet aux superviseurs de dessiner un profil comparable au profil standard considéré comme exemplaire par des experts.  Mais, le faire de cette façon apporte une crédibilité implacable à ce profil et assure un engagement immédiat à la mise en œuvre de ces pratiques de supervision sur le terrain.

De même, comme autre exemple, au niveau des méthodes d’exécution des employés dans la livraison des produits et services, une stratégie pertinente est de créer des équipes mixtes et interdisciplinaires composées des employés concernés en y ajoutant des employés d’autres secteurs ou d’autres pratiques professionnelles.  Ces derniers ont le rôle de questionner naïvement des habitudes ancrées (à titre d’étrangers à la tâche).

Notre expérience démontre qu’une telle approche d’analyse des processus donne des résultats tout aussi percutants qu’atteindraient des experts en productivité.  Naturellement, ces équipes mixtes doivent être guidées par des conseillers possédant l’expertise de formateurs sur les outils d’analyse de processus pour accompagner l’équipe à dessiner de nouveaux processus plus épurés.

La différence fondamentale entre le design de processus en mode participatif et le design par des experts en productivité est l’adhésion immédiate et l’appropriation des équipes d’employés des nouvelles pratiques et des nouveaux standards d’exécution.

Certains pourraient craindre que miser sur la participation des personnes ou équipes visées par les changements alourdisse la démarche ou génère des résistances et qu’ainsi le processus d’établissement de nouveaux standards s’étire en longueur. Mais, l’expérience démontre que lorsque cette étape est conduite de façon professionnelle, ces craintes d’étirement démesuré ne se matérialisent pas. Au contraire, la participation des personnes et équipes visées facilite et accélère l’étape d’implantation par la suite.

La responsabilisation et l’autocontrôle sont les principes fondateurs de la durabilité de changements de comportements…

Il est très onéreux et très incertain de soutenir à long terme la mise en œuvre de nouvelles pratiques par des contrôles et de l’encadrement qui exigent beaucoup de rigueur et d’entêtement.  Partant de cette prémisse, la responsabilisation et l’autocontrôle apparaissent comme des options plus efficaces.

C’est donc une cinquième condition de succès pour la durabilité à long terme et l’adhésion aux changements de façons de faire : attribuer aux détenteurs de postes la responsabilité et l’autocontrôle de l’exécution des nouvelles pratiques et des nouveaux standards.

Un outil utile pour ce faire est la mise en place, pour chaque équipe, de tableaux de bord personnalisés constitués des principaux axes de réussite et indicateurs de succès.  Ceux-ci sont développés par chaque superviseur et l’équipe d’employés.  Ce faisant, ces derniers conviendront avec la direction des cibles minimales à rencontrer, des objectifs visés et des défis d’excellence.

Chaque équipe d’employés pourra alors suivre et rendre compte de ses propres résultats sur une fréquence régulière.  Le rôle du gestionnaire est alors de soutenir l’équipe dans sa réussite et de lui fournir les ressources dont elle a besoin pour atteindre les résultats recherchés.

Le rôle des conseillers guidant la démarche est d’enseigner aux superviseurs et aux équipes à élaborer et à suivre ces tableaux de bord.  Cette étape doit donc être guidée par des conseillers maîtrisant ce type d’outils employés fréquemment dans le déploiement de plans stratégiques.

Apporter les correctifs requis après avoir implanté une démarche d’optimisation de la productivité qui ne possédait pas les conditions nécessaires?!

Certaines organisations ont déjà implanté une démarche de transformation visant l’optimisation de la productivité.  Or, certains dirigeants peuvent détecter des indices laissant voir que la conformité aux nouvelles pratiques et façons de faire commence à s’étioler, est de plus en plus difficile à contrôler ou est un enjeu de résistance. Est-il trop tard pour agir?

Il va de soi qu’il est toujours préférable et plus facile de réaliser dès le départ une démarche qui s’appuie sur les conditions de durabilité présentées précédemment.  Toutefois, il n’est pas impossible d’apporter certaines mesures complémentaires pour amener une partie importante de ces conditions de succès a posteriori.

Pour atteindre cela, un petit diagnostic préliminaire de l’état des difficultés rencontrées permettra d’ajuster la démarche d’optimisation complémentaire.

Cette démarche complémentaire sera axée sur la résolution collaborative de problème.   Chacune des parties prenantes pourra ainsi participer à réaliser et à partager un diagnostic plus approfondi des enjeux associés aux difficultés de fonctionnement et d’exécution.  De même, elles y traiteront des enjeux de confiance organisationnelle, de mobilisation et d’engagement.  Puis, de là, certaines mesures correctives seront identifiées et apportées.  Ces mesures viseront à soutenir l’atteinte des objectifs de la direction en performance des équipes tout en rencontrant les autres besoins complémentaires des autres parties prenantes.

Ainsi, dans le design de cette démarche complémentaire, on visera à faire en sorte que le projet d’optimisation de la performance des équipes devienne un projet partagé par l’ajout de certaines mesures complémentaires ou d’ajustement aux pratiques édictées.  De plus, en impliquant les superviseurs et les équipes d’employés concernés dans le design de solutions complémentaires aux pratiques implantées, cela leur permettra de se les approprier.  On pourra alors se permettre, par la suite, de les responsabiliser et d’assurer l’autocontrôle recherché.

Conclusion :

L’art de transformer une organisation avec durabilité comporte des règles qu’on ne peut pas et qu’on ne doit pas court-circuiter

Nous l’avons mentionné en introduction : il y a de grands mérites aux démarches d’optimisation de la productivité qui séduisent actuellement les dirigeants de plusieurs organisations.  Toutefois, elles comportent aussi des pièges qui ne seront découverts que quelques mois ou, au mieux, un an ou deux après l’investissement fait.  Ces pièges ont tous une conséquence commune : le sérieux risque de non-durabilité des mesures implantées.

L’art de transformer de façon durable une organisation a ses propres règles :

1. L’optimisation de la performance des équipes doit être un projet partagé
2. Le leadership du projet doit générer une confiance durable et favoriser une transformation positive de la culture du milieu de travail
3. Les pratiques du futur doivent soutenir la passion du métier et l’engagement à la recherche continue d’excellence
4. Les façons de faire standards doivent être développées sur mesure par et pour les personnes et les équipes interdisciplinaires qui les exécuteront
5. La responsabilisation et l’autocontrôle sont les principes fondateurs de la durabilité des changements de comportements