Mandat (enjeu du client) :

Le client, un centre de santé spécialisé de la grande région de Montréal, voulait produire un nouveau plan stratégique pour les cinq années à venir. Ce plan devait être arrimé avec l’agrément que l’organisme était en voie d’obtenir.  Le plan devait aussi être empreint de simplicité et de lucidité, de manière à assurer la consolidation des changements des dernières années.  De plus, la démarche devait développer l’adhésion, l’engagement et la mobilisation de l’ensemble des parties prenantes du centre (comité de direction, CA, gestionnaires, représentants syndicaux, professionnels et personnel administratif).

Par ailleurs, étant donné l’opinion favorable exprimée par la direction de l’agence de Montréal à considérer d’éventuelles fusions d’organismes comparables ou complémentaires sur le territoire de l’agence, il fallait que la démarche donne l’opportunité de réfléchir en comité de direction et en CA sur le positionnement et l’engagement relatifs aux « alliances possibles » avec des partenaires du réseau.

Méthodologie de base :

La méthodologie de base d’origine de cette démarche : « Démarche participative de planification stratégique ».  Cette démarche comportait au départ la mise en place des conditions de succès pour l’adhésion de tous les acteurs à participer à cet exercice de planification stratégique.  Puis, on pouvait alors procéder, avec l’aide des personnes-ressources du centre, aux analyses des environnements interne et externe.  La mission, la vision et les valeurs devaient être revues et les enjeux, identifiés par axe de performance.

Puis, compte tenu du contexte en évolution rapide qui exigeait de mieux s’aligner vis-à-vis des fusions possibles, la démarche a aussi évolué vers un accompagnement du DG, du CA et du comité de direction, et vers l’animation d’échanges de points de vue et une analyse de risques et d’opportunités relativement à la fusion du centre avec un ou l’autre établissement parmi un certain nombre de nature comparable ou complémentaire.

Résultats obtenus :

• Une compréhension claire et partagée des forces et des faiblesses du centre ainsi que des menaces et opportunités du contexte actuel.
• Des constats d’actualité sur les avantages et les limites des opportunités présentes dans le réseau, à prendre en considération et en analyse pour pouvoir envisager toute alliance ou fusion possible.
• Un alignement plus cohésif au niveau du comité de direction et du CA sur les suites à donner en termes d’orientations stratégiques vis-à-vis les pressions du contexte pour l’optimisation du partage des ressources par la voie d’une fusion d’organismes.
• Un nouveau DG se sentant mieux appuyé professionnellement dans sa réflexion vis-à-vis la complexité de la situation courante de son centre dans un réseau public soumis à des défis majeurs.