Mandat (enjeu du client) :

Le client, une importante multinationale pharmaceutique, avait appuyé le projet, proposé par son directeur des affaires au Québec, de créer une société à but non lucratif (qu’on pourrait même qualifier de société à but de mécénat) ayant pour mission de subventionner des projets de recherche et de développement sur certaines maladies plus rares qui ne peuvent devenir des projets standards d’entreprises pharmaceutiques parce que ces projets ne seraient jamais justifiables au niveau rentabilité vis-à-vis les actionnaires des pharmaceutiques.  Pour avoir de plus grands apports financiers à partager entre les projets sélectionnés, d’autres pharmaceutiques ont été sollicitées pour investir dans la société.

Nous avons eu le mandat d’appuyer professionnellement le directeur mandaté pour démarrer cette nouvelle société au plan de sa structure, de sa gouvernance, de ses politiques et de ses processus consultatifs et décisionnels.

Méthodologie de base :

La méthodologie de base fut : « Conseils stratégiques et sur la gouvernance ».  Ces conseils stratégiques furent offerts par un conseiller partenaire sénior de RESO Management qui avait une grande expertise de démarrage d’entreprises et d’organismes. Il avait de plus une expérience personnelle de président-directeur général d’une firme en consultation.  Ses compétences en concertation et en développement de la mobilisation des parties prenantes jointes à ses habiletés en planification stratégique et en développement de politiques et procédures furent des atouts importants pour notre client.

Résultats obtenus :

Les principaux mécanismes décisionnels « Comité consultatif » et « Comité scientifique », la structure de fonctionnement, les rôles et responsabilités de chacun, les politiques et procédures de la nouvelle société et l’adhésion des partenaires approchés furent conçus et mis en œuvre dans une première société.

Fort de l’expérience de démarrage de cette première société et satisfait des services obtenus, le client nous a mandatés pour exercer le même rôle et les mêmes activités d’appui dans le démarrage d’une deuxième société de nature comparable.  Cette deuxième société aura pour rôle de soutenir de nouveaux projets pour d’autres types de maladies rares.

Mandat (enjeu du client) :

Le client, un site de production d’une grande entreprise manufacturière, comptant près de 150 employés syndiqués, avait comme alignement corporatif de fermer définitivement un de ses secteurs d’activité.  Ce secteur représentait le tiers de son personnel.  Étant donné que les coûts d’investissement pour la modernisation et la mise à jour des équipements de ce secteur n’étaient pas justifiables au niveau rentabilité dans le contexte du marché de ce client, le secteur devait être fermé définitivement.

Or, le client mentionnait que les dernières négociations avec le syndicat de son plus grand groupe d’employés n’avaient pas été très faciles.  Des concessions avaient été demandées à ces employés.  De plus, tout récemment, une nouvelle accréditation venait d’être accordée pour ses employés de bureau.  Donc, dans le contexte de cette transformation importante impactant une forte partie de sa main-d’œuvre, la direction du site avait besoin de s’aligner sur la bonne approche de gestion de ce grand changement.

Méthodologie de base :

La méthodologie de base fut : « Conseils stratégiques sur la gestion de changements générateurs de grandes résistances ».  Ces conseils stratégiques furent offerts par un conseiller sénior de RESO Management qui avait une grande expérience de tels changements, ayant eu à les gérer pendant plusieurs années comme gestionnaire dans des entreprises de textile (un secteur maintenant presque disparu au Québec). Ce conseiller avait aussi une expérience significative de consultation en relations de travail harmonieuses et en fonctionnement collaboratif.  En plus, ses compétences en dynamique de groupe et ses recherches sur le cheminement du deuil lors de pertes organisationnelles importantes lui ont servi au cours de cette consultation.

Résultats obtenus :

• Deux principaux gestionnaires du site bien conseillés sur les communications et la stratégie à prendre avec les différentes parties prenantes du site.
• Une équipe de direction comprenant mieux les différentes phases du deuil à faire dans de telles circonstances et alignée sur les principales stratégies à mettre en place sur le site qui doivent être, d’une part, cohérentes avec le contexte de la fermeture à venir du secteur visé et, d’autre part, avec les fondements de la stratégie du futur de la corporation.
• La prise de connaissance d’outils appropriés pour soutenir chaque membre de l’équipe de direction dans l’exécution des principales stratégies et dans son leadership.