Mandat (enjeu du client) :

Le client, un service d’une grande municipalité, doit s’assurer d’aligner l’ensemble des gestionnaires et des professionnels sur des cibles prioritaires directement liées aux enjeux et orientations de son plan d’affaires.  Il veut ainsi éviter la dispersion des efforts sur des activités facultatives ou moins essentielles pour la réussite de son organisation.

Méthodologie de base :

Accompagnement des intervenants de tous les niveaux organisationnels dans l’élaboration de leurs tableaux de bord personnalisés.

Résultats obtenus :

Au terme de la démarche réalisée, le directeur principal de ce grand service, les directeurs de chaque unité, les gestionnaires de section et les professionnels possèdent chacun un tableau de bord personnalisé structuré autour d’axes de réussite et d’indicateurs des cibles de performance directement liées à ceux de leur patron.  Donc, l’alignement est clair et en cohésion entre les cibles de performance de l’organisation (associées aux orientations stratégiques déterminées) et les attentes spécifiques de chaque niveau de gestion et de chaque professionnel.

Ceci permet de s’assurer que toutes les actions de chacun portent sur des activités à valeur ajoutée pour la réussite du plan d’affaires.

Mandat (enjeu du client) :

Le client, une division de plus de 250 ingénieurs et concepteurs de logiciels dans cette entreprise de haute technologie, a adopté un nouveau mode d’organisation du travail, l’approche AGILE qui est axée sur la responsabilisation et le travail d’équipe.

Le client a besoin d’atteindre des résultats rapides pour redresser la fin de son année financière afin de rencontrer les résultats et objectifs visés.

Mais, l’objectif fondamental pour cette équipe de 15 chefs de groupe, 4 managers et 1 directeur est d’apprendre à exercer un leadership mobilisateur envers leurs équipes d’ingénieurs afin de les amener à faire leurs suivis différemment et de les outiller pour qu’ils exercent une supervision plus « mobilisante » envers leurs équipiers, qu’ils s’intéressent et apprennent à mieux les connaître, qu’ils se penchent davantage sur l’aspect humain dans leur gestion et qu’ils puissent soutenir le développement de leurs équipiers en vue de leur laisser davantage de latitude dans leur travail.

Les gestionnaires de cette division avaient, auparavant, vécu de sérieuses remises en question de leur approche de contrôle des résultats par la voie d’une démarche intense d’implantation de pratiques très rigoureuses de suivi de type « supervision active » auprès des équipiers.  Mais, malgré la pertinence d’une telle démarche, le volet de gestion « mobilisante » n’avait pas été suffisamment pris en compte, ce qui a provoqué une vague de départs des ingénieurs et le besoin de développer une gestion plus adaptée au mode AGILE d’organisation du travail.

Méthodologie de base :

La création sur mesure d’un programme de développement mettant l’accent sur :

• de courts modules d’apprentissage essentiellement composés d’exercices pratiques;
• des rencontres RCA (rencontres de collègues d’apprentissage de type codéveloppement);
• du coaching professionnel;
• des projets d’expérimentation pour s’approprier les méthodologies apprises.

Résultats obtenus :

Le contexte d’une vaste restructuration au niveau de l’ensemble de l’entreprise au milieu de la diffusion du programme n’a pas permis de le compléter entièrement.  Mais, déjà, on a vu poindre rapidement les principaux résultats recherchés. Les gestionnaires ont acquis des outils pour gérer avec une approche de leadership plus mobilisante.  Ils ont pu entreprendre les premiers gestes pour adapter leur style de supervision à la diversité intergénérationnelle et interculturelle et en fonction du niveau de maturité professionnelle de leurs équipiers.  La rétention des ingénieurs, qui se sentaient ainsi mieux considérés, s’est améliorée substantiellement. Les résultats de l’année en cours se sont rétablis tels que visés.  Les managers ont développé des façons de faire et des stratégies plus avancées et personnalisées pour mieux exercer leur rôle de soutien au développement de leurs chefs de groupe.  Le modèle de gestion actuellement exercé s’est enrichi et a été complété par des rencontres d’équipiers mieux acceptées.

L’équipe de RESO Management a été mandatée pour mettre sur pied un programme de développement (formation et support) des gestionnaires du département de développement civil des simulateurs dans le cadre d’un virage important du mode de gestion du département. Les formateurs, les coachs et les conseils tactiques et stratégiques ont facilité la mise en place du changement ainsi que l’accélération de celui-ci. L’équipe de RESO Management a été dynamique, facile à intégrer et fortement appréciée des gestionnaires.

Par la suite, dans un besoin complémentaire, la formation et les rencontres de codéveloppement ont permis de mobiliser le leadership de notre programme de rotation et de mettre en place les comportements attendus pour assurer le coaching et le développement de nos nouveaux employés. Sans l’appui de RESO Management, notre programme n’aurait pas pris son envol aussi rapidement et aussi efficacement.

Michel Tremblay

Directeur Développement Civil des Simulateurs d’Aéronefs chez CAE Électronique (au moment du projet); maintenant Directeur Ingénierie Globale chez CAE Électronique