Mandat (enjeu du client) :

Le client, une des carrières les plus importantes d’une grande entreprise nord-américaine, connaissait des difficultés croissantes dans ses relations patronales-syndicales.  L’exécutif syndical, dont le président et les employés n’avaient qu’un très faible bagage syndical, était en constante rébellion avec la direction générale du site et les principaux gestionnaires.  Ces derniers n’avaient jamais connu ce genre de contexte conflictuel de relations de travail auparavant.  Les tentatives classiques de résolution de conflit n’avaient donné aucun résultat et le climat entre les deux équipes allait en s’envenimant.  Le permanent syndical, ayant déjà connu du succès en nous référant pour des problèmes de même nature dans une autre unité qu’il desservait, nous a recommandés à la direction corporative RH pour réaliser une démarche de redressement de cette situation. Nous étions alors une année avant les négociations de convention collective.

Méthodologie de base :

La méthodologie utilisée dans cette intervention : « Diagnostic et optimisation des relations patronales-syndicales ».  Cette approche comprend les quatre principales phases suivantes.

1. Un important diagnostic partagé de l’état des relations patronales-syndicales sur quatre axes (axe de l’état général de la situation des relations patronales-syndicales, axe du niveau de confiance entre les représentants de chaque partie, axe des attentes et des enjeux à traiter, axe de la vision de la situation idéale souhaitée en relations de travail).
2. Résolution des enjeux prioritaires par la méthodologie de la Résolution Collaborative de Problème.
3. Mise en place des différentes mesures d’optimisation convenues lors du diagnostic partagé.
4. Accompagnement des représentants des deux parties dans l’apprentissage au quotidien et dans les réunions aux comités conjoints pour les aider à adopter des comportements plus satisfaisants et un fonctionnement collaboratif utile à l’atteinte des résultats recherchés par les deux parties.

Résultats obtenus :

Tous les griefs en suspens, dont certains étaient considérés comme majeurs, ont été résolus à la satisfaction des deux parties.

Les deux parties ont adopté de nouvelles pratiques de communication et de collaboration pour traiter des problèmes et pour les prévenir.

Les négociations de la dernière convention collective se sont déroulées sans heurt et avec un taux d’appui élevé de la part des mandants des deux parties. Par exemple, le vote d’approbation syndicale a dépassé 90 %.

Le fonctionnement collaboratif est maintenant en place de façon durable dans ce site.

Mandat (enjeu du client) :

Le client, une usine de plus de 200 employés syndiqués, était confronté à un contexte de concurrence de plus en plus importante.  La direction de l’usine était très préoccupée par les nouvelles exigences de ses clients (pour la majorité, des clients américains situés à plusieurs centaines de kilomètres de l’usine).  Ces clients insistaient pour que les coûts de production absorbent les coûts de transport de manière à pouvoir concurrencer des compétiteurs situés à proximité de ces clients.  Pour réussir ces défis majeurs d’optimisation des pratiques et des coûts, les relations patronales-syndicales devaient être optimales.

Or, ce n’était pas le cas.  Les divers comités patronaux-syndicaux (Comité des relations de travail, Comité de santé-sécurité, Comité de formation) étaient vus comme étant dysfonctionnels et entraînaient des pertes de temps importantes.  La direction ne voyait pas comment aborder en collaboration avec le syndicat des enjeux de performance et de réduction des coûts des opérations.

Méthodologie de base :

La méthodologie utilisée au départ : « Diagnostic et optimisation des relations patronales-syndicales ».  Cette méthodologie prévoit la réalisation d’un diagnostic partagé entre l’exécutif syndical et l’équipe de direction pour faire le point sur les attentes insatisfaites et les enjeux à résoudre pour améliorer le fonctionnement entre les deux parties.  Ce diagnostic est suivi de la résolution d’enjeux prioritaires par la Résolution Collaborative de Problème et l’accompagnement des parties dans l’adoption de pratiques et de comportements collaboratifs.

Par la suite, la méthodologie utilisée fut un audit du fonctionnement des trois principaux comités conjoints.  Cet audit s’est réalisé par des entrevues individuelles des membres de chacun de ces comités, la consultation des ordres du jour et des comptes-rendus, et par la participation à titre d’observateur à une ou deux rencontres de chaque comité.  Puis, au terme de chaque audit, un rapport de recommandations a été produit, discuté et adopté par chaque comité conjoint.  Un accompagnement pour la mise en œuvre des principales mesures d’optimisation du fonctionnement de chaque comité a complété le tout.

Résultats obtenus :

L’optimisation des relations patronales-syndicales fut très marquée au bout de quelques semaines. Après trois mois, une rencontre pour faire le point sur l’état d’évolution des relations patronales-syndicales a permis de constater le revirement de la situation.

Les comités conjoints étant maintenant en mode de fonctionnement collaboratif, la direction de l’usine a proposé et réalisé avec l’équipe syndicale une démarche d’implantation du TLBO, « Team Leader Base Organisation », soit une démarche visant l’excellence opérationnelle et l’amélioration continue des façons de faire.  L’enjeu de réduction des coûts d’opération faisait partie de cette démarche de manière à maintenir la compétitivité de cette usine vis-à-vis la concurrence n’ayant pas à composer avec des coûts élevés de transport.

Comme client de Raymond Lafrance (actuellement président-directeur général de RESO Management) au cours des vingt dernières années, j’ai toujours été très satisfait de la qualité de son service et surtout du support inconditionnel qu’il m’a procuré durant toutes ces années pour la mise en place d’un service de l’eau performant à la Ville de Montréal.

… La mise en place d’une entente de partenariat nécessitant une augmentation substantielle de productivité pour 200 cols bleus … représente une contribution des plus marquantes.

Ces interventions pour nous aider… à aligner les divers intervenants… nous auront permis d’économiser 10 millions $ sur un budget de 50 millions $ sur une période de deux ans.

Réjean Lévesque

Directeur principal du Service de l’eau pour la Ville de Montréal depuis 2002 jusqu’à sa retraite en septembre 2012; auparavant, pendant les douze années précédentes, il était directeur de la station d’épuration des eaux usées de Montréal