Mandat (enjeu du client) :

Chez ce client, une entreprise de services publics sur l’île de Montréal, les gestionnaires de premier niveau considéraient que l’ampleur de leur charge de travail et de leur disponibilité requise n’était pas suffisamment considérée dans le programme de rémunération.

Ce problème de charge de travail et d’obligation de disponibilité n’était pas nouveau. La direction considérait que ce n’était pas par la voie de la rémunération qu’il y avait lieu de résoudre une problématique de surcharge et d’organisation du travail. En donnant une prime pour ces motifs, cela aurait pu acheter une certaine paix, mais rien n’aurait été fondamentalement résolu. Il fallait donc attaquer le problème à la source. Et il fallait le faire en développant une large concertation direction-gestionnaires de premier niveau sur la nature des conclusions et solutions choisies.

La grande diversité des types de clientèle qu’on retrouve dans cette entreprise publique et la complexité d’être un grand employeur dans un milieu urbain cosmopolite où les différences culturelles sont manifestes d’un bout de l’île à l’autre entraînent un besoin de soutien accentué de la part des gestionnaires auprès des employés qui y œuvrent. De plus, tout gestionnaire de premier niveau qui n’exerce pas une gestion rigoureuse de son temps et des priorités se verra rapidement happé par le quotidien et son agenda deviendra celui d’un pompier qui ne répond qu’aux urgences sans planification.

Méthodologie de base :

La méthodologie employée se fonde sur une approche éprouvée d’optimisation organisationnelle axée sur l’analyse de l’organisation du travail et de l’exercice des rôles et responsabilités pour les améliorer et éliminer les activités n’ajoutant pas de valeur. D’autre part, cette approche se situe dans le cadre d’une démarche de résolution collaborative de problème « RCP», où les membres du groupe de travail ad hoc désigné cheminent ensemble pas à pas afin d’atteindre des conclusions conjointes sur les conditions d’exercice du poste de gestionnaire de premier niveau.

Résultats obtenus :

Les principaux résultats obtenus sont présentés dans un rapport consensuel du groupe ad hoc (composé de membres de la direction et de gestionnaires de premier niveau) où on retrouve :

• le descriptif des nouveaux rôles et responsabilités recommandés pour ces gestionnaires de premier niveau;
• des recommandations à la direction relatives aux conditions d’exercice de ces rôles et responsabilités;
• des recommandations sur des stratégies, pratiques et outils de gestion visant à optimiser l’exercice du rôle et des responsabilités de ces gestionnaires de premier niveau afin d’accroître l’efficacité et l’efficience de la gestion;  ainsi, les mesures d’optimisation recommandées permettent de réduire la charge de travail d’origine évaluée à 54 heures par semaine à un total de 40 heures par semaine;
• des recommandations concernant la gestion des appels d’urgence en dehors du temps de travail des gestionnaires (en vue d’éliminer de manière optimale la nécessité de leur disponibilité pour répondre à ces appels);
• les différentes hypothèses de structure et d’organisation du travail analysées et les recommandations permettant d’optimiser la performance globale;
• un tableau de bord comprenant les différents indicateurs de performance;
• un plan de mise en œuvre et de suivi des recommandations élaborées.

Mandat (enjeu du client) :

Le client, une minière possédant sa propre division de transport ferroviaire, voulait établir, à l’aide d’un groupe de travail représentant les deux unités, un processus standard de traitement, de communication, de suivi et de rétroaction des problèmes entre le garage et l’Entretien de la Voie Ferrée dans le but de s’améliorer et d’éviter des accidents.  Par la suite, le client souhaitait résoudre de façon paritaire (employeur-syndicat) la problématique d’exode des employés d’entretien travaillant sur le chemin de fer.

Méthodologie de base :

Dans le cas du premier groupe de travail, la méthodologie de base utilisée a été la résolution des façons de faire en prenant en compte les intérêts de chaque unité, tandis que dans le cas du deuxième groupe de travail portant sur l’enjeu attraction-rétention, la méthodologie de base utilisée a été la vision du futur préféré par l’approche positive.

Résultats obtenus :

Le premier groupe de travail, suite à l’analyse de l’ensemble des façons de faire dans les processus d’interaction entre les deux unités pour l’entretien des équipements, a produit un plan d’action misant sur l’optimisation de la formation des opérateurs sur leur tournée d’inspection de leur équipement, et misant sur la transformation des pratiques et outils de préinspection, de planification, de gestion des demandes de correction, de traitement des défaillances prioritaires, etc.  L’application de ces nouvelles pratiques et nouveaux outils, récemment implantés, a déjà atteint les objectifs visés.

Quant au deuxième groupe de travail, les mesures d’attraction-rétention recommandées prévoyaient des conditions plus attractives de rémunération pour ce groupe travaillant sous des contraintes particulières et ont porté sur des facteurs d’attraction tels que l’amélioration de la qualité de vie dans les camps le long de la Voie Ferrée, l’amélioration des équipements, des outils et des inventaires de matériel pour l’exécution du travail et, enfin, l’amélioration des pratiques de gestion et de formation du personnel.  Là encore, même si les nouvelles mesures ne sont implantées que depuis peu, la direction constate déjà l’expression d’un niveau élevé de satisfaction chez les employés concernés et l’attraction à aller travailler sur les postes de la Voie Ferrée s’est accrue de façon très marquée.

L’actuel PDG de RESO Management, M. Lafrance, a travaillé de concert avec deux équipes de direction dans deux grandes entreprises pour lesquelles j’exerçais le rôle de directeur général, soit une entreprise de chemin de fer transportant du minerai pour deux grandes minières au Québec et une usine d’assemblage de véhicules ferroviaires. Dans chaque cas, il a établi la stratégie, a mis en place et dirigé une équipe d’intervention pour la réalisation d’un mandat consistant à développer et faciliter une transformation d’entreprise en vue de livrer un niveau supérieur de performance (les gains recherchés par ces transformations étaient dans un cas de 25 % des coûts d’opération et dans l’autre cas de 15 %, ce qui représentait plusieurs millions annuellement dans chaque entreprise). Les deux entreprises faisaient face à des enjeux de productivité, de réduction de coûts, d’engagement, d’efficacité du leadership, de santé et sécurité et de relations de travail malsaines.

Dans les deux cas, M. Lafrance et l’équipe d’intervention qu’il a dirigée ont facilité, coaché et aidé au développement du plan de réalisation des transformations. Le mandat comportait aussi l’harmonisation des relations de travail entre la direction et le syndicat et la concertation patronale-syndicale sur les objectifs de performance et de transformation.

En plus de ce support, M. Lafrance a organisé et facilité la mise en place d’un programme de formation et de coaching des membres de la gestion et de la direction afin d’assurer la mise en place des compétences clés pour la réussite de la transformation.

Dans ces différents mandats, M. Lafrance, appuyé des équipes qu’il a dirigées, a permis la réalisation des transformations nécessaires à la livraison de résultats de classe mondiale et à l’atteinte des objectifs visés.

Michel Tremblay

Directeur Ingénierie Globale chez CAE Électronique