Mandat (enjeu du client) :

Le client, une entreprise ferroviaire n’ayant pas encore atteint ses 10 ans d’opération, n’avait jamais eu de plan stratégique convenu avec son conseil d’administration.  Celui-ci était composé de trois actionnaires majeurs ayant des intérêts communs et des intérêts spécifiques (qui pouvaient paraître divergents). Le directeur général de cette entreprise avait, peu de temps après son arrivée, présenté à son CA son propre plan d’affaires pour le faire entériner par celui-ci.  Mais, pour différentes raisons, ce plan d’affaires, tout en n’étant pas rejeté, n’avait pas nécessairement obtenu l’aval recherché.

Donc, dans un contexte où les opportunités d’affaires étaient en forte croissance, le directeur général nous a mandatés pour réaliser une démarche visant la concertation de tous, actionnaires et membres du CA, sur les orientations stratégiques des trois à cinq prochaines années, et pour convenir des projets prioritaires dans lesquels investir temps et argent.

Méthodologie de base :

La méthodologie de base fut une démarche participative de planification stratégique accompagnée d’une démarche de concertation des actionnaires sur des alignements communs.

Cette démarche impliquait un diagnostic complet (forces, faiblesses, menaces, opportunités) de l’ensemble de l’entreprise sur ses quatre axes de performance (axe client, axe financier, axe technologie et axe humain) et sur l’environnement externe. Elle impliquait de plus une concertation sur les enjeux d’affaires et les intérêts et besoins des membres du CA.  Ce diagnostic a impliqué des entrevues avec un nombre significatif d’employés, de gestionnaires, de membres du CA, de clients et de fournisseurs.

Résultats obtenus :

• Une compréhension partagée par tous les membres du CA, les actionnaires et le comité de direction des cinq grands enjeux du contexte actuel et de ce qui est réalisable à court terme tout comme ce qu’il faut planifier à moyen et à long terme.
• Une concertation claire, solide et non équivoque sur l’ensemble des objectifs communs et sur 16 orientations stratégiques des prochains 3 ans auxquels tous (membres du CA, actionnaires et comité de direction) souscrivent et adhèrent.
• L’identification des projets à réaliser en lien avec ces orientations stratégiques.
• Un calendrier préliminaire de mise en œuvre de ces projets.
• Les bases prérequises pour mobiliser l’ensemble des employés et gestionnaires de l’entreprise à contribuer à la réalisation des projets prévus au plan stratégique.

Mandat (enjeu du client) :

Le client, un centre de santé spécialisé de la grande région de Montréal, voulait produire un nouveau plan stratégique pour les cinq années à venir. Ce plan devait être arrimé avec l’agrément que l’organisme était en voie d’obtenir.  Le plan devait aussi être empreint de simplicité et de lucidité, de manière à assurer la consolidation des changements des dernières années.  De plus, la démarche devait développer l’adhésion, l’engagement et la mobilisation de l’ensemble des parties prenantes du centre (comité de direction, CA, gestionnaires, représentants syndicaux, professionnels et personnel administratif).

Par ailleurs, étant donné l’opinion favorable exprimée par la direction de l’agence de Montréal à considérer d’éventuelles fusions d’organismes comparables ou complémentaires sur le territoire de l’agence, il fallait que la démarche donne l’opportunité de réfléchir en comité de direction et en CA sur le positionnement et l’engagement relatifs aux « alliances possibles » avec des partenaires du réseau.

Méthodologie de base :

La méthodologie de base d’origine de cette démarche : « Démarche participative de planification stratégique ».  Cette démarche comportait au départ la mise en place des conditions de succès pour l’adhésion de tous les acteurs à participer à cet exercice de planification stratégique.  Puis, on pouvait alors procéder, avec l’aide des personnes-ressources du centre, aux analyses des environnements interne et externe.  La mission, la vision et les valeurs devaient être revues et les enjeux, identifiés par axe de performance.

Puis, compte tenu du contexte en évolution rapide qui exigeait de mieux s’aligner vis-à-vis des fusions possibles, la démarche a aussi évolué vers un accompagnement du DG, du CA et du comité de direction, et vers l’animation d’échanges de points de vue et une analyse de risques et d’opportunités relativement à la fusion du centre avec un ou l’autre établissement parmi un certain nombre de nature comparable ou complémentaire.

Résultats obtenus :

• Une compréhension claire et partagée des forces et des faiblesses du centre ainsi que des menaces et opportunités du contexte actuel.
• Des constats d’actualité sur les avantages et les limites des opportunités présentes dans le réseau, à prendre en considération et en analyse pour pouvoir envisager toute alliance ou fusion possible.
• Un alignement plus cohésif au niveau du comité de direction et du CA sur les suites à donner en termes d’orientations stratégiques vis-à-vis les pressions du contexte pour l’optimisation du partage des ressources par la voie d’une fusion d’organismes.
• Un nouveau DG se sentant mieux appuyé professionnellement dans sa réflexion vis-à-vis la complexité de la situation courante de son centre dans un réseau public soumis à des défis majeurs.

Comme client de Raymond Lafrance (actuellement président-directeur général de RESO Management) au cours des vingt dernières années, j’ai toujours été très satisfait de la qualité de son service et surtout du support inconditionnel qu’il m’a procuré durant toutes ces années pour la mise en place d’un service de l’eau performant à la Ville de Montréal.

De plus, ses conseils judicieux et ses interventions comme animateur pour l’établissement de plusieurs plans stratégiques ainsi que pour une recherche approfondie d’un type de gouvernance adéquat à mettre en place pour ce genre de service, dans une organisation publique municipale, m’ont permis de réaliser des avancées majeures par rapport aux objectifs recherchés.

… La création de tableaux de cibles pour tous les gestionnaires, ingénieurs et professionnels à la station d’épuration des eaux usées représente aussi une des contributions des plus marquantes.

Ces interventions pour nous aider à établir nos indicateurs de performance et à aligner les divers intervenants sur les cibles voulues nous auront permis d’économiser 10 millions $ sur un budget de 50 millions $ sur une période de deux ans.

Réjean Lévesque

Directeur principal du Service de l’eau pour la Ville de Montréal depuis 2002 jusqu’à sa retraite en septembre 2012; auparavant, pendant les douze années précédentes, il était directeur de la station d’épuration des eaux usées de Montréal